ANALISIS PENGURANGAN BIAYA ATAS AKTIVITAS NON-VALUE
ADDED MENGGUNAKAN ANALISIS VALUE STREAM DAN DAMPAKNYA TERHADAP
PERHITUNGAN BREAKEVEN POINT PT.X (STUDI KASUS PADA PERUSAHAAN TRUCKING
PT.X)
Maria
Ekrista Oktaviana Dewi1, Dwi Hartanti2
Universitas
Indonesia,
Indonesia
|
INFO
ARTIKEL |
ABSTRAK |
|
Kata Kunci: value stream, lean,
breakeven point, jasa
truk, aktivitas bernilai tambah. Keywords: value stream, lean, breakeven point, trucking services, value added activity. |
Penelitian dilakukan pada perusahaan
jasa trucking PT.X. Perusahaan tersebut telah mengalami kerugian
selama lima tahun terakhir. Tujuan dari penelitian ini yaitu memberikan
solusi atas permasalahan yang ada pada perusahaan melalui pengurangan biaya
dan penentuan titik breakeven. Penelitian ini merupakan penelitian studi kasus dengan metode kualitatif. Analisis yang digunakan dalam penelitian ini yaitu analisi
value stream dan analisis breakeven point.
Analisis value stream digunakan
untuk mengidentifikasi aktivitas non-value added
yang dapat dieliminasi atau dikurangkan dengan tujuan pengurangan biaya. Sedangkan analisis breakeven
point digunakan untuk
menentukan jumlah volume penjualan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai titik impas. Selanjutnya, hasil pengurangan biaya dari analisis
value stream digunakan sebagai
pengurang biaya dalam perhitungan breakeven.
Hasil dari penelitian ini yaitu dapat
diidentifikasi aktivitas
non-value added yang dapat
menjadi pengurang biaya. Berdasarkan hasil perhitungan breakeven
point, didapatkan bahwa
perusahaan perlu menambah 56% volume penjualan untuk dapat mencapai
titik breakeven. Selain itu,
berdasarkan pengurangan biaya atas aktivitas
non-value added dapat menurunkan
titik breakeven perusahaan. ABSTRACT The research was conducted on the trucking service
company PT. X, which has experienced losses over the past five years. The
purpose of this study is to provide solutions to the company's problems
through cost reduction and determining the breakeven point. This research is
a case study using a qualitative method. The analyses employed in this study
are value stream analysis and breakeven point analysis. Value stream analysis
is used to identify non-value-added activities that can be eliminated or
reduced to achieve cost reduction. Meanwhile, breakeven point analysis is
utilized to determine the sales volume needed for the company to reach the
breakeven point. The cost reduction results from the value stream analysis
are then applied as cost deductions in the breakeven calculation. The
findings of this study identify non-value-added activities that can
contribute to cost reduction. Based on the breakeven point calculation, the
company needs to increase its sales volume by 56% to reach the breakeven
point. Additionally, cost reduction from eliminating non-value-added
activities can lower the company's breakeven point. |
|
|
Indonesia sebagai negara kepulauan
menjadikan industri logistik sebagai salah satu sektor yang penting dalam
pendistribusian barang baik melalui darat maupun laut. Menurut
PT. X salah satu perusahaan logistik di
Indonesia. Perusahaan memiliki beberapa komponen pendapatan. Komponen pendapatan Perusahaan terdiri dari vehicle, trucking, custom,
freight, dan monitoring. Jumlah pendapatan paling besar
dihasilkan oleh lini trucking yaitu sebesar 68%. PT. X merupakan perusahaan jasa
trucking yang telah berdiri sejak tahun 1993. Namun sepanjang lima tahun terakhir
perusahaan terus mengalami kerugian. Tabel berikut menunjukkan laporan laba
rugi perusahaan selama tahun 2019-2023.
Table 1 Laba/Rugi PT.X 2019-2023
Sumber: PT. X (diolah kembali)
Berdasarkan hasil wawancara dengan bagian keuangan,
operasional dan komersial terdapat beberapa kemungkinan yang menyebabkan
perusahaan terus mengalami kerugian. Pertama, yaitu besarnya rasio beban
umum dan administrasi, terutama pada beban gaji. Rasio
beban umum dan administratif terhadap pendapatan berada dalam rentang 30%
sampai dengan 48%. Rasio tersebut terbilang cukup besar jika dibandingkan
dengan perusahaan logistik lainnya yang hanya berkisar diantara 8%-15%.
Kenaikan pada beban umum dan administrasi tersebut dapat menyebabkan
berkurangnya pendapatan operasi perusahaan
Kedua yaitu, belum adanya pengklasifikasian biaya, baik
biaya langsung dan tidak langsung, maupun biaya tetap dan biaya variabel.
Pengklasifikasian ini diperlukan untuk mengetahui seluruh biaya yang muncul.
Selain itu, PT.X juga belum memisahkan perhitungan biaya antara truk dengan
spesifikasi DG dan truk dengan spesifikasi NDG.
Ketiga, yaitu kurang jelasnya
target penjualan pada truk
DG dan NDG. Saat ini target penjualan
yang dimiliki perusahaan hanya target nominal total penjualan
dalam satu tahun. Belum ada target yang lebih spesifik dari jasa
trucking untuk penjualan DG maupun NDG. Kurang jelasnya
target penjualan mengakibatkan
ketidaksesuaian antara jumlah penjualan truk dengan spesifikasi
DG dan truk dengan spesifikasi NDG. Hingga tahun 2023, perusahaan memiliki total 23 unit truk. Dari jumlah tersebut, 18 unit merupakan truk dengan spesifikasi untuk mengangkut barang berbahaya atau dangerous goods (DG), sementara lima unit lainnya dirancang untuk angkutan barang umum atau
non-dangerous goods (NDG). Biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk truk spesifikasi DG lebih besar dibandingkan dengan truk berspesifikasi
NDG, namun volume penjualan
truk NDG lebih besar dibandingkan dengan truk DG. Sebagaimana ditunjukkan pada Tabel 2, 53% volume penjualan perusahaan
berasal dari barang NDG. Target harus dibuat secara jelas agar langkah perusahaan menjadi terarah. Sebelum mengetahui berapa target penjualan yang diperlukan untuk memperoleh keuntungan, terlebih dahulu perusahaan harus mengetahui
berapa penjualan yang diperlukan
agar perusahaan tidak mengalami kerugian atau berada pada titik impas. Oleh karena itu perlu dilakukan analisis breakeven point pada perusahaan,
untuk mengetahui jumlah penjualan yang dibutuhkan untuk mencapai titik impas.
Tabel 2 (Volume Penjualan DG & NDG Tahun 2023)
|
Tipe Produk |
Sales
Volume |
% |
|
DG |
2473 |
47% |
|
NDG |
2741 |
53% |
|
Total |
5214 |
100% |
Sumber: PT. X (diolah kembali)
Penelitian ini menggunakan analisis value stream
pada biaya umum dan administrasi perusahaan sebagai pendekatan untuk memahami
aktivitas yang memberikan nilai tambah (value added activity) serta
aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah (non value added activity)
di PT. X. Fokus analisis ini adalah pada biaya gaji, yang merupakan salah satu
komponen signifikan dalam biaya umum dan administrasi perusahaan.
Aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah tersebut dielminiasi atau
dikurangi waktu prosesnya. Eliminasi tersebut diharapkan dapat memberikan
penguran biaya bagi perusahaan. Menurut
Berkaitan dengan pengklasifikasian biaya pada perusahaan
saat ini dapat dilihat pada chart of account yang dimiliki oleh
perusahaan. Secara umum chart of account untuk akun biaya dan beban
dikelompokkan menjadi tiga. Pertama yaitu kelompok biaya yang berkaitan dengan
biaya operasional. Kedua yaitu kelompok beban administrasi dan umum. Ketiga
yaitu kelompok biaya/beban lain-lain. Namun, belum ada pengklasfikasian yang
jelas atas biaya langsung dan tidak langsung, maupun biaya tetap dan biaya
variabel. Menurut
Berdasarkan hasil pengklasifikasian biaya tersebut,
kemudian dilakukan perhitungan biaya ulang, dengan memisahkan biaya pada truk
DG dan NDG. Hasil perhitungan biaya tersebut digunakan sebagai dasar untuk
menghitung breakeven point dari jasa angkut truk untuk produk DG dan
NDG. Hasil dari pengklasifikasian biaya serta perhitungan break-even point
(BEP) diharapkan dapat memberikan manfaat bagi perusahaan dalam mengambil
keputusan. Dengan adanya pengklasifikasian ini, perusahaan dapat memperoleh
gambaran yang lebih akurat mengenai biaya yang terkait dengan masing-masing
jasa trucking, baik jasa trucking untuk produk DG maupun NDG. Informasi ini sangat penting untuk mengetahui kontribusi
masing-masing jenis jasa trucking
terhadap total pendapatan
dan profitabilitas perusahaan.
Selain itu, perhitungan BEP juga dapat
membantu perusahaan dalam menetapkan target penjualan yang lebih spesifik dan realistis, sehingga strategi pemasaran dan penjualan dapat dirancang dengan lebih efektif.
Berdasarkan penelitian dari
Penelitian ini menggunakan metodologi
penelitian kualitatif melalui pendekatan studi
kasus. Penelitian ini merupakan
penelitian studi kasus yang berfokus pada satu objek penelitian
atau satu unit analisis. Unit analisis dari penelitian ini yaitu Perusahaan logistik, khusunya jasa angkut truk
pada PT. XYZ. Data yang akan digunakan
dalam penelitian ini yaitu data primer dan data sekunder.
Dalam penelitian ini data
primer dilakukan dengan metode wawancara dan pengisian kuesioner. Wawancara awal dilakukan kepada beberapa narasumber antara lain manajer & staff
divisi finance & accounting, staff divisi sales &
customer service, serta manajer
& staff divisi operasional untuk mengetahui gambaran permasalahan yang ada di perusahaan. Selanjutnya pengumpulan data dilakukan
menggunakan kuesioner. Tujuan
dari kuesioner ini yaitu untuk mengetahui aktivitas-aktivitas bernilai tambah
dan tidak bernilai tambah, serta waktu yang diperlukan dalam proses bisnis yang
berkaitan dengan biaya gaji pada biaya administrasi dan umum. �Sedangkan data sekunder yang akan digunakan dalam penelitian ini antara lain dokumen perusahaan, literatur, dan dokumen publik lainnya. Dokumen perusahaaan tersebut antara lain laporan keuangan perusahaan, laporan penjualan, dan SOP yang berisi workflow tiap
divisi. Dokumen yang akan digunakan dalam penelitian ini yaitu dokumen
selama periode tahun 2019-2023. Dokumen publik lainnya dapat berupa berita,
data statistik, maupun
laporan keuangan perusahaan
lain yang terdaftar pada bursa efek.
Informasi-informasi tersebut digunakan untuk menganalisis value
stream dan menghitung titik breakevent perusahaan.
HASIL
DAN PEMBAHASAN
Analisis
Biaya Gaji Karyawan dengan Value Stream
Berdasarkan wawancara dengan kepala bagian keuangan,
inefisiensi salah satunya bersumber dari beban umum dan administrasi kantor. Menurutnya, dengan kondisi pendapatan
perbulan saat ini, beban yang keluarkan untuk gaji karyawan terlalu besar.
Perusahaan harus menyesuaikan jumlah karyawan dengan jumlah pendapatan yang
saat ini dihasilkan atau sebaliknya tim sales harus mengejar
penjualan agar dapat menutupi beban perusahaan. Berikut kutipan
wawancara dengan kepala bagian keuangan:
�Perusahaan dengan
jumlah pendapatan sebesar ini karyawan yang dimiliki terlalu lengkap mulai dari
level staff, supervisor, asisten manajer, manajer, sampai direktur. Dilihat
dari jumlah karyawannya, sebenarnya perusahaan kondisinya overpeople. Kalau tim
sales jualannya bisa lebih bagus, ya kita (karyawan) bisa aman�
Komposisi beban umum dan administrasi terhadap pendapatan
PT.X saat ini sebesar kurang lebih 30%. Jika dibandingkan dengan perusahaan
lain sejenis presentase tersebut terbilang cukup besar. Salah satu perusahaan
sejenis yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia memiliki komposisi beban umum
dan administrasi sebesar 12%. Maka dari itu analisis value stream dalam penelitian ini difokuskan pada biaya umum dan
administrasi, terutama biaya gaji. Biaya gaji menjadi fokus utama karena 22%
dari 30% biaya umum dan administrasi bersumber dari biaya gaji karyawan.
Analisis value stream
pada biaya gaji karyawan dilakukan dengan memberikan quetionaire kepada
masing-masing karyawan sesuai dengan
departemen karyawan tersebut. Quetionaire berisi daftar aktivitas dari masing-masing departemen.
Daftar aktivitas tersebut diperoleh dari SOP yang ada dalam Perusahaan. Kemudian
atas aktivitas-aktivitas tersebut,
responden diminta untuk mengisi estimasi waktu yang diperlukan untuk melakukan masing-masing aktivitas
tersebut. Responden juga diminta untuk mengkategorikan tiap aktivitas kedalam tiga kategori,
yaitu aktivitas value added, non-value added, atau non-value added but required. Setelah responden menjawab quetionaire, dilakukan wawancara untuk mengkonfirmasi jawaban
masing-masing responden.
Terdapat tiga departemen yang menjadi sumber biaya gaji pada pos biaya umum dan administratif antara lain departemen customer
service, sales, accounting & finance. Sesuai dengan
SOP perusahaan, aktivitas-aktivitas
dari tiap departemen dikelompokkan kedalam kelompok aktivitas sebagai berikut:
Tabel 3
Kelompok Aktivitas per Departemen
Pengklasifikasian Aktivitas sebagai VA,
NVA, NVAR
Aktivitas dari tiap departemen diklasifikasikan menjadi
aktivitas value added, non-value added dan non- value added
but required. Tujuannya yaitu untuk mengurangi atau mengeliminasi
aktivitas-aktivitas yang dianggap tidak bernilai tambah atau merupakan sumber
pemborosan.
Analisis Pengurangan Biaya Aktivitas Non-Value
Added
Analisis dilakukan dengan menghitung besar biaya yang
dapat dikurangi apabila aktivitas non-value added dieliminasi.
Aktivitas
Non-Value Added pada Divisi Customer Service
Berdasarkan hasil quetionaire dan wawancara pada bagian
customer service ditemukan terdapat dua aktivitas non-value added sebagaimana
ditampilkan dalam Tabel 5.9. Aktivitas pertama yaitu perbaikan data terkait
dengan dokumen PIB (Pemberitahuan Impor Barang). Dokumen tersebut merupakan
dokumen resmi yang dikeluarkan oleh Direktorat Jendral Bea dan Cukai. Dokumen tersebut berisi informasi terkait data
importir, barang yang di impor, pelayaran yang digunakan, dan informasi
terminal pelabuhan dimana barang tersebut dikirim. Perbaikan data terkait
dengan dokumen PIB ini terjadi jika terdapat kesalahan informasi atas dokumen
PIB yang telah di submit ke sistem
online Bea Cukai. Sehingga tim customer service harus melakukan revisi
atau melengkapi dokumen lainnya yang diperlukan, kemudian melakukan submit
ulang kedalam sistem Bea Cukai tersebut. Aktivitas tersebut termasuk dalam
kegiatan re-work atau pengerjaan
ulang akibat ada kesalahan dalam proses input data secara online pada sistem
pelayaran yang disebabkan oleh human
error. Kegiatan rework merupakan suatu
kegiatan low value added, hal
tersebut karena kegiatan tersebut memakan waktu dan sumber daya
Tabel 4 Aktivitas Non-Value Added Bagian Customer Service
|
Kode |
Proses |
PIC |
Waktu/Bulan
(Menit) |
Keterangan |
|
A2.9 |
Melakukan perbaikan data atau melengkapi dokumen yang diminta |
Customer
Service |
�������������� 720 |
Rata-rata
dalam sebulan aktivitas dilakukan sebanyak 12x |
|
A2.14 |
Melakukan pengajuan atau
submit kembali dokumen yang diperlukan
sampai mendapatkan
approval dari BC |
Customer
Service |
�������������� 540 |
Rata-rata
dalam sebulan aktivitas dilakukan sebanyak 12x |
|
Total
Waktu |
����������� 1.260 |
|
||
Aktivitas
Non-Value Added pada Departemen Finance & Accounting
Berdasarkan
hasil quetionaire
dan wawancara pada bagian
finance & accounting ditemukan terdapat enam aktivitas
non-value added sebagaimana ditampilkan
dalam
Tabel 4 Empat aktivitas diantaranya merupakan kegiatan berupa pencetakan dokumen. Aktivitas tersebut dilakukan karena transaksi yang berjalan di perusahaan menggunakan dokumen fisik atau disebut
dengan voucher. Sehingga
voucher beserta dokumen
lain yang menjadi lampiran
perlu untuk diprint atau
di cetak. Aktivitas tersebut merupakan aktivitas yang memakan waktu. Selain memakan waktu, aktivitas tersebut juga memunculkan biaya umum dan administrasi lainnya seperti biaya sewa
mesin fotocopy. Alternatif agar perusahaan dapat mengeliminasi aktivitas tersebut yaitu dengan mengadopsi
sistem ERP (Enterprise Resource Planning). Sistem tersebut dapat membantu proses aktivitas perusahaan menjadi lebih tersistemasi
dan mengurangi pekerjaan
manual yang memerlukan dokumen
fisik.
Aktivitas lainnya yaitu koreksi
data pada program e-faktur. Aktivitas tersebut merupakan aktivitas bersifat rework
yang terjadi karena adanya kesalahan atau error pada saat pengisian
e-faktur. Hal tersebut dapat diminimalisir dengan melakukan verifikasi ulang
data sebelum diinput kedalam sistem. Selain memakan waktu untuk melakukan
koreksi, kesalahan dalam penginputan faktur pajak juga dapat memunculkan
kerugian lainnya seperti denda atas keterlambatan koreksi dan adanya
pemeriksaan lebih lanjut oleh Dirjen Pajak. Hal
tersebut tentunya akan memberikan kerugian yang lebih besar bagi perusahaan.
Aktivitas lainnya yang bersifat non-value
added yaitu pembuatan tanda terima invoice ke customer.
Pengiriman invoice perusahaan
saat ini yaitu melalui kurir
perusahaan, sehingga perlu menyiapkan tanda terima invoice. Tanda terima
invoice tersebut dibawa
oleh kurir perusahaan saat mengirimkan invoice ke
customer. Kemudian tanda terima yang telah ditandatangan oleh penerima
invoice akan dibawa kembali
ke perusahaan. Hal tersebut
memunculkan dua pemborosan yaitu pemborosan waktu untuk membuat tanda terima dan beban gaji untuk kurir. Sebagai solusi, perusahaan dapat menggunakan jasa kurir eksternal untuk kegiatan pengiriman invoice tersebut. Perusahaan dapat menggantikan tanda terima dengan resi
digital jika perusahaan
menggunakan jasa kurir eksternal. Selain dapat mengeliminasi waktu penyiapan tanda terima perusahaan juga dapat menghemat beban gaji untuk kurir perusahaan. Alternatif lainnya yaitu perusahaan dapat menggunakan sistem
e-invoicing sehingga dapat
menggantikan invoice fisik
yang dikirimkan kepada customer.
Namun kendalanya yaitu masih ada
beberapa customer yang meminta
untuk dikirimkan invoice fisik
beserta dengan dokumen pendukung lainnya.
Apabila kegiatan-kegiatan tersebut dieliminasi maka dapat mengurangi biaya sebesar kurang
lebih Rp 31.600.270 per tahun.
Perhitungan didapatkan dengan membagi total waktu NVA dalam sebulan dengan total jam kerja delapan
orang karyawan finance dan accounting
dalam satu bulan, kemudian dikalikan dengan rata-rata gaji karwayan finance dan accounting
selama satu tahun.
Tabel 5 Aktivitas Non-Value Added Bagian Finance Accounting
|
Kode |
Process |
PIC |
Waktu/Bulan
(Menit) |
Keterangan |
|
C1.4 |
Melakukan print out
approved kodering |
Accounting |
400 |
Waktu yang diperlukan sekitar 1 menit untuk tiap transaksi. Rata-rata transaksi dalam sebulan
yaitu 400 transaksi. |
|
C2.3 |
Mencetak
data AR dari aplikasi/modul |
Accounting |
100 |
Waktu yang diperlukan sekitar 1 menit untuk tiap transaksi. Rata-rata transaksi setiap bulannya yaitu 100 transaksi. |
|
C8.6 |
Membuat Tanda Terima ke |
Billing |
1400 |
Waktu yang diperlukan sekitar 7 menit untuk membuat tanda terima. Rata-rata jumlah invoice tiap bulannya yaitu sekitar 200 invoice. |
|
C11.3 |
Input
dan koreksi data di Program e- |
Tax |
100 |
Waktu yang diperlukan sekitar 5 menit untuk revisi faktur.
Rata-rata jumlah faktur
yang perlu direvisi setiap
bulannya yaitu sekitar 20 faktur. |
|
C11.4 |
Mencetak Faktur Pajak Pengganti dengan nomor seri yang sama namun berbeda kode pengganti nya |
Tax |
100 |
Waktu yang diperlukan sekitar 5 menit untuk mencetak faktur pengganti. Rata-rata jumlah faktur yang perlu direvisi setiap bulannya yaitu sekitar 20 faktur. |
|
C16.6 |
Print out
voucher penerimaan |
AR Controller |
300 |
Waktu yang diperlukan sekitar 5 menit untuk tiap transaksi. Rata-rata transaksi dalam sehari
yaitu 4 transaksi. |
|
Total Waktu |
2400 |
|
||
Analisis Pengurangan Biaya Aktivitas Non-Value Added
but Required
Aktivitas
Non-Value Added but Required (NVAR) pada Divisi Customer Service
Tabel 5 menunjukkan aktivitas NVAR pada divisi customer
service. Berdasarkan karakteristiknya aktivitas tersebut dikategorikan
menjadi dua aktivitas yaitu aktivitas waiting approval dan transfer
dokumen. Aktivitas waiting approval tersebut merupakan aktivitas yang
berkaitan dengan persetujuan pengajuan cash advance untuk kegiatan
operasional. Pengajuan cash advance diproses oleh bagian customer service
berdasarkan job order atas kegiatan trucking yang diberikan oleh bagian sales.
Customer service kemudian menghitung perkiraan biaya yang muncul atas job
order tersebut. Perkiraan biaya tersebut kemudian diajukan sebagai cash
advance. Setiap pengajuan biaya tersebut memerlukan persetujuan dari
direktur sales. Pengajuan persetujuan tersebut dilakukan dengan
menyerahkan voucher fisik yang berisi informasi biaya yang diperlukan. Voucher
tersebut kemudian ditandatangani oleh direktur terkait. Proses menunggu
approval tersebut biasanya memakan waktu sekitar setengah hari kerja atau
sekitar 240 menit. Proses approval yang lama ini selain menghabiskan waktu,
juga dapat menghambat berjalannya kegiatan operasional karena tertundanya
proses pencairan dana cash advance ke bagian operasional. Perlu adanya
efiensi waktu dengan mempercepat proses persetujuan dari direktur. Salah satu
cara untuk dapat mengurangi waktu proses persetujuan yaitu dengan menggunakan
persetujuan menggunakan sistem ERP (Enterprise Resource Planning). Pengajuan persetujuan dapat dilakukan dengan sistem, kemudian pihak yang
perlu memberikan persetujuan akan mendapatkan notifikasi untuk langsung
memberikan persetujuan melalui sistem. Cara ini dapat banyak mengurangi waktu
dari aktivitas tersebut. Jika sebelumnya proses pengajuan membutuhkan waktu 240
menit dalam sekali proses atau 4.800 menit dalam sebulan, kemungkinan setelah
menggunakan sistem waktu yang dibutuhkan untuk proses tersebut hanya 30 menit
dalam satu kali proses atau sekitar 600 menit dalam sebulan. Sehingga biaya
yang dapat berkurang atas proses tersebut yaitu sekitar Rp 271.259.164.
Tabel 6 Aktivitas NVAR Waiting Approval
|
Kode |
Proses |
Jenis
Aktivitas |
�Waktu/Bulan (Menit) |
Keterangan |
||
|
�Pre Lean |
�Post Lean |
Pengurangan Waktu |
||||
|
A1.5 |
Meminta Persetujuan kepada
Direktur |
Waiting
Approval |
�������� 4.800 |
��������� 600 |
������������ 4.200 |
Waktu
approval dikurangi menjadi
30 menit dalam satu kali
proses approve. Dalam sebulan, proses approval dilakukan sebanyak kurang lebih 20x. |
Aktivitas NVAR lainnya yaitu aktivitas transfer dokumen
dari bagian customer service ke bagian keuangan dan bagian operasional sebagaimana ditunjukkan dalam
Tabel 6 Sama seperti aktivitas pemberian persetujuan, aktivitas
transfer dokumen ini dapat dikurangi waktu prosesnya dengan menggunakan sistem,
sehingga proses tersebut dapat dikurangi atau dihilangkan. Menyambung dari
proses pengajuan persetujuan, jika menggunakan voucher fisik, alur dokumen
setelah disetujui oleh direktur akan kembali lagi kebagian customer service.
Kemudian voucher tersebut diserahkan ke bagian finance. Dengan
menggunakan sistem, alur dokumen tidak perlu kembali lagi ke bagian customer
service, karena secara sistem akan muncul notifikasi di bagian finance bahwa
dokumen tersebut sudah disetujui dan dapat secara langsung diproses transfer
dana. Apabila waktu proses aktivitas tersebut dikurangi menjadi 5-7 menit dalam
setiap proses atau sekitar 380 menit setiap bulannya, maka biaya untuk proses
tersebut dapat berkurang sekitar Rp 27.125.916. Perhitungan didapatkan dengan membagi total waktu NVAR dalam sebulan
dengan total jam kerja karyawan customer service dalam satu bulan,
kemudian dikalikan dengan rata-rata gaji karwayan customer service selama
satu tahun.
Tabel 7 Aktivitas NVAR Transfer Dokumen
|
Kode |
Proses |
Jenis Aktivitas |
�Waktu/Bulan (Menit) |
Keterangan |
|
|||
|
�Pre Lean |
�Post Lean |
Pengurangan Waktu |
||||||
|
A1.6 |
Menyerahkan dokumen Approved |
Transfer Dokumen |
200 |
100 |
100 |
Waktu dikurangi menjadi 5 menit untuk tiap proses.
Rata-rata proses tersebut dilakukan
sebanyak 20x dalam sebulan. |
||
|
A3.3 |
Menerima Original DO
Import atau eDO dan
original kuitansi Shipping Company dari |
300 |
140 |
160 |
Waktu dikurangi menjadi 7 menit untuk tiap proses.
Rata-rata proses tersebut dilakukan
sebanyak 20x dalam sebulan. |
|||
|
A8.8 |
Menyerahkan dokumen ke bagian |
300 |
140 |
160 |
Waktu dikurangi menjadi 7 menit untuk tiap proses.
Rata-rata proses tersebut dilakukan
sebanyak 20x dalam sebulan. |
|||
|
Total Waktu |
800 |
380 |
420 |
|
||||
Aktivitas
Non-Value Added but Required (NVAR) pada Divisi Sales
Berdasarkan hasil quetionaire pada bagian sales
ditemukan terdapat dua aktivitas non-value added sebagaimana ditampilkan
dalam Tabel 7 Aktivitas tersebut merupakan
yang bersifat administratif
berkaitan dengan pengajuan pengeluaran entertain customer. Setiap tim sales akan mengadakan kegiatan entertain dengan customer, tim sales harus menyiapkan form pengajuan
entertain customer. Formulir tersebut
berisi nama customer, perkiraan biaya entertain dan kontribusi bagi
perusahaan. Formulir tersebut kemudian perlu ditandatangani oleh manager, direktur
departemen terkait dan direktur keuangan. Proses meminta persetujuan ini memakan waktu
yang paling lama. Setelah kegiatan
entertain selesai, tim sales juga perlu melakukan pertanggungjawaban dengan menyiapkan bukti-bukti pengeluaran terkait dengan kegiatan entertain tersebut dan diberikan kepada bagian finance. Proses tersebut tentunya memakan waktu. Aktivitas tersebut dapat dikurangi dengan melakukan penganggaran biaya entertain per customer yang dilakukan setiap awal tahun atau
setiap awal bulan, sehingga kegiatan pengajuan formulir entertain tidak perlu dilakukan setiap saat.
Tabel 8 Aktivitas NVAR Divisi Sales
|
Kode |
Process
|
PIC |
Waktu/Bulan
(Menit) |
Keterangan |
||
|
Pre Lean |
Post
Lean |
Pengurangan Waktu |
||||
|
B10.2 |
Membuat administrasi perencanaan entertain di Sistem |
Sales |
270 |
90 |
180 |
Rata-rata
dalam sebulan aktivitas dilakukan sebanyak 6x |
|
B10.3 |
Mengajukan persetujuan entertain ke BOD |
Sales |
540 |
90 |
450 |
Rata-rata
dalam sebulan aktivitas dilakukan sebanyak 6x |
|
B10.4 |
Membuat Laporan Entertain |
Sales |
270 |
90 |
180 |
Rata-rata
dalam sebulan aktivitas dilakukan sebanyak 6x |
|
Total
Waktu |
1080 |
270 |
810 |
|
||
Aktivitas
Non-Value Added but Required (NVAR) pada Divisi Accounting & Finance
Aktivitas-aktivitas bersifat NVAR pada accounting &
finance antara lain yaitu aktivitas yang berkaitan dengan proses approval,
verifikasi, penarikan data dari sistem dan pelaporan perpajakan. Berdasarkan
hasil wawancara dengan beberapa staff accounting & finance,
aktivitas NVAR yang memerlukan proses cukup lama yaitu aktivitas waiting
approval. Tergantung pada jenis transaksinya, proses approval bisa memakan
waktu sekitar 120 menit sampai dengan 480 menit disetiap bulannya.
Tabel 9 Aktivitas NVAR Divisi Accounting Finance
Total
Pengurangan Biaya NVA dan NVAR
Tabel 10 menunjukkan rangkuman dari analisis pengurangan
biaya NVA dan NVAR pada divisi customer service, sales dan accounting
& finance. Total pengurangan dari aktivitas NVA yaitu sebesar Rp
112.978.020. Sedangkan total pengurangan dari aktivitas NVAR yaitu sebesar Rp
380.103.111. Sehingga total pengurangan biaya perusahaan yaitu sebesar Rp
490.081.131. Pengurangan biaya berikut dimasukkan kedalam analisis perhitungan breakeven
point pada sub bab selanjutnya.
Tabel 10 Rangkuman Pengurangan Biaya
NVA dan NVAR
|
Divisi |
Pengurangan NVA (Rp) |
Pengurangan NVAR (Rp) |
Total
(Rp) |
|
Customer
Service |
����������� 81.377.749 |
������������ 298.385.081 |
379.762.830
|
|
Sales |
��������������������������� - |
�������������� 58.017.828 |
� 58.017.828 |
|
Accounting
Finance |
����������� 31.600.270 |
�������������� 23.700.203 |
� 55.300.473 |
|
Total |
��������� 112.978.020 |
������������ 380.103.111 |
493.081.131
|
Analisis dilakukan untuk mengetahui komponen biaya trucking
dengan spesifikasi DG (dangerous goods) dan trucking dengan
spesfikasi NDG (non-dangerous goods). Analisis tersebut dilakukan dengan
mengklasifikasikan biaya yang muncul dalam kegiatan trucking menjadi
tiga kelompok biaya. Pertama yaitu biaya langsung yang bersifat variabel (direct
variabel cost). Kedua yaitu biaya langsung yang bersifat tetap (direct
fixed cost). Ketiga yaitu biaya umum yang bersifat tetap (common fixed
variabel). Hasil dari pengklasifikasian biaya tersebut kemudian digunakan
untuk melakukan perhitungan breakeven point (BEP).
Direct variabel cost merupakan
biaya yang hanya muncul ketika unit truk melakukan kegiatan trucking
(pengangkutan barang). Tabel 5.16 menunjukkan direct variabel cost yang
muncul selama tahun 2023. Biaya tersebut antara lain biaya bahan bakar &
premi driver, biaya reposisi, biaya penggunaan vendor, biaya tol dan
parkir, biaya storage dan lolo, biaya police fee (kawalan), biaya overnight
supir, biaya booking kontainer, biaya insentif sabtu/minggu supir dan
biaya returnable cash (RC) untuk pelanggan. Komponen paling besar dalam direct
variabel cost antara lain biaya bahan bakar dan insentif driver (41%),
biaya vendor truk (33%) dan biaya tol & parkir (13%).
Tabel 11 Tabel Biaya Direct Variabel Trucking Tahun 2023
Sumber : Data PT.X yang telah diolah kembali
Tidak semua biaya tersebut muncul pada setiap kegiatan trucking.
Biaya yang akan selalu muncul hanya biaya bahan bakar truk dan insentif driver,
serta biaya tol. Biaya-biaya lainnya bersifat situasional dan tergantung pada
rute yang dilewati, sehingga menjadi sulit untuk menghitung direct variabel
cost pada setiap kegiatan trucking. Direct variabel cost yang
dapat digunakan dalam keperluan penghitungan breakeven point dan tarif
antara lain biaya bahan bakar dan premi driver, biaya tol dan biaya
kawalan (jika melewati rute tertentu yang memerlukan kawalan). Biaya tambahan
lainnya baru dapat diketahui ketika kegiatan trucking sudah selesai.
Atas tambahan biaya tersebut, PT.X akan mengenakan additional charge
kepada pelanggan, sehingga tidak akan mengurangi margin perusahaan.
Direct fixed cost (DFC)
merupakan biaya yang berkaitan langsung dengan trucking dan tetap
muncul walaupun kegiatan trucking tidak berjalan. Tabel 5.17 menunjukkan biaya direct fixed pada truk DG truk NDG. Biaya-biaya
tersebut antara lain biaya gaji driver, tunjangan kernet, biaya GPS,
biaya asuransi, biaya sertifikasi dan lisensi, biaya depresiasi, biaya
perbaikan dan perawatan, serta biaya pembelian suku cadang dan ban. Komponen
biaya yang paling besar dalam kelompok biaya ini yaitu biaya gaji driver (35%),
biaya depresiasi truk (20%), dan biaya pembelian suku cadang truk (19%).
�Biaya direct
fixed dikelompokkan menjadi dua, yaitu biaya direct fixed untuk truk
dengan spesifikasi DG (dangerous goods) dan NDG (non-dangerous goods).
Perbedaan utama dari kedua spesifikasi tersebut terletak pada biaya sertifikasi
KPB3 sebesar Rp 60.000.000 dan biaya ban chasis original sebesar Rp
151.000.000. Sertifikasi KBP3 ini merupakan syarat bagi truk angkutan muatan DG
agar dapat beroperasi. Begitupula dengan ban original pada chasis. Beberapa
pelanggan dengan muatan DG, mengharuskan spesifikasi ban pada chasis
menggunakan ban original. Hal ini karena ban original dianggap lebih aman untuk
membawa muatan barang berbahaya. Sebaliknya, untuk chasis dengan muatan NDG
tidak diwajibkan untuk menggunakan ban original.
Biaya-biaya lainnya dalam klasifikasi direct fixed
cost dibagi kedalam kelompok DG dan NDG secara proporsional. Pembagian
tersebut berdasarkan jumlah unit truk DG dan NDG yang saat ini dimiliki oleh
perusahaan. Saat ini PT. X memiliki 18 unit truk berspesifikasi DG dan 5 unit
truk berspesifikasi NDG. Sehingga biaya-biaya tersebut dibagi dengan komposisi
18 berbanding 5 (18:5). Kemudian didapatkan jumlah direct fixed cost sebesar
yang tercantum pada Tabel 5.17. Total DFC pada truk DG yaitu sebesar Rp 4.141.946.758
dan total DFC untuk truk NDG yaitu sebesar Rp 1.091.929.655.
Total direct fixed cost keseluruhan menjadi Rp 5.233.876.413.
Tabel 12
Tabel Biaya Direct Fixed Trucking DG & NDG
Tahun 2023
Sumber : Data PT.X yang telah diolah kembali
Common fixed cost merupakan
biaya yang tidak berhubungan secara langsung atau tidak dapat dialokasikan
secara langsung terhadap kegiatan trucking.
Tabel 5.18 menampilkan biaya common fixed pada PT.X. Biaya common
fixed terdiri dari dua yaitu biaya overhead operasional dan biaya umum dan
administratif. Biaya overhead operasional terdiri dari biaya sewa lahan parkir
truk, gaji karyawan admin operasional, keperluan bea cukai dan biaya
operasional lainnya seperti biaya kebersihan dan iuran lingkungan sekitar lahan
operasional. Sedangkan biaya administratif dan umum terdiri dari biaya gaji dan
tunjangan karyawan kantor (departemen keuangan dan komersial), biaya sewa
kantor, biaya pemasaran, denda pajak, bunga leasing truk, dan lain
sebagainya. Total biaya common fixed pada PT.X yaitu sebesar Rp.
6.989.435.104. Komponen biaya common fixed paling besar yaitu
pada biaya gaji karyawan sebesar 51.8% dari total biaya common fixed.
Tabel 13 (Tabel Biaya Common Fixed Trucking Tahun
2023)
Sumber : Data PT.X yang telah diolah kembali
Analisis Breakeven Point
Perhitungan
Breakeven Unit dan Breakeven Sales Revenue
Informasi yang diperlukan
dalam perhitungan BEP ini antara lain yaitu sales mix, harga jual tiap
rute, biaya variabel tiap rute,
direct fixed cost (DFC), dan juga common fixed cost (CFC).
Sales mix sendiri diperoleh dari rekapan penjualan PT.X
selama tahun 2023. Kemudian untuk informasi terkait
harga jual tiap rute mengikuti
harga jual yang ditetapkan oleh bagian sales pada
tahun 2023. Perhitungan biaya variabel dapat dilihat pada Tabel 4.2. Selanjutnya untuk perhitungan DFC
dan CFC dapat dilihat pada
Tabel 5.17 dan Tabel 5.18.
Perhitungan BEP pada PT.X
secara umum dibagi menjadi dua bagian. Pertama yaitu perhitungan BEP menggunakan dasar
direct fixed cost (DFC). Kedua yaitu perhitungan menggunakan dasar common fixed cost (CFC). Perhitungan BEP yang menggunakan dasar
DFC dipisahkan lagi menjadi
dua, yaitu DFC untuk trucking dengan produk DG dan NDG. Hal ini dilakukan karena
adanya perbedaan total DFC
pada kedua lini jasa tersebut. Kemudian untuk perhitungan BEP
yang menggunakan dasar CFC dilakukan
dengan menggabungkan semua rute atas trucking untuk produk
DG dan NDG.
Langkah untuk menghitung
BEP, pertama perhitungan dilakukan dengan menghitung contribution
margin dari masing-masing rute.
Contribution Margin tersebut kemudian
dikalikan dengan persentase sales mix
dari tiap rute, sehingga didapatkan nilai WACM. Selanjutnya BEP total dihitung dengan membagi nilai DFC dengan total nilai WACM dari semua rute. Jumlah BEP total tersebut kemudian dikalikan dengan persentase sales mix
dari setiap rute, maka didapatkanlah
jumlah ritase yang diperlukan untuk mencapai BEP dari setiap rute.
Langkah yang sama dilakukan untuk menghitung
BEP yang menggunakan dasar CFC. Perhitungan
lengkap dapat dilihat pada Lampiran 1 untuk BEP DFC truk
DG, Lampiran 2 untuk BEP DFC truk NDG dan Lampiran 3
untuk BEP CFC. Hasil perhitungan BEP DFC dan BEP CFC tersebut kemudian dijumlah, sehingga didapatkan nilai total BEP untuk setiap rute.
Tabel 5.19 menampilkan
hasil perhitungan BEP untuk trucking dengan produk DG dan NDG. Berdasarkan hasil perhitungan, didapatkan total jumlah ritase untuk produk DG sebesar 3.848 ritase dan untuk produk NDG sebesar 2.164 ritase. Sehingga total ritase yang diperlukan untuk mencapai BEP yaitu sebesar 6.424 ritase. Detail jumlah ritase yang diperlukan untuk mencapai BEP dapat dilihat pada Tabel 5.20 dan
Tabel 5.21.
Tabel 14 (Summary Perhitungan Total BEP Produk DG & NDG tahun 2023)
Perbandingan Penjualan Aktual 2023 dan Perhitungan Breakeven
Tabel 5.22 berikut menunjukkan jumlah volume
penjualan DG dan NDG aktual pada tahun 2023 dibandingkan dengan perhitungan breakeven
point. Pada tabel tersebut dapat dilihat bahwa penjualan trucking dengan
angkutan produk DG pada tahun 2023 masih kurang sebanyak 56% untuk dapat
mencapai titik impas. Sedangkan untuk produk NDG, jumlah penjualan pada tahun
2023 sudah melebihi titik impas sebesar 5%. Jika dilihat secara total, maka
dapat diketahui bahwa perusahaan membutuhkan 51% lagi penjualan untuk dapat
mencapai titik impas. Berdasarkan hasil wawancara dengan bagian sales, memang
cukup sulit untuk mendapatkan pelanggan baru yang mengangkut produk DG. Berikut
kutipan wawancara dengan bagian sales.
�Memang agak susah sih mbak untuk cari customer DG,
dari customer baru yang sudah kita approach paling cuman 3% yang DG�
Hal ini mungkin dapat terjadi karena belum adanya target
penjualan yang jelas. Ketika dikonfirmasi terkait dengan target penjualan,
bagian sales mengatakan bahwa target penjualan 2023 hanya target secara total.
Belum ada target yang spesifik untuk trucking produk DG maupun NDG.
Target penjualan tersebut harus dibuat secara spesifik untuk menentukan
strategi apa yang akan diambil oleh perusahaan. Kondisi tersebut juga
dinyatakan oleh kepala bagian operasional bahwa target penjualan saat ini
kurang spesifik. Berikut kutipan wawancara dengan kepala bagian operasional.
�Saya juga bingung ya, target pasar kita ini mau dibawa
kemana si? Ibarat kata kita punya amunisi untuk DG tapi kita jualan banyakan
NDG, ya kan disitu ga nyambung. Sebenernya kalo kita bisa dapet satu aja
customer DG kayak PT.N itu saya yakin kita bisa untung�
PT.N merupakan salah satu pelanggan terbesar milik
perusahaan. Perusahaan memiliki kontrak kerjasama jangka panjang dengan
pelanggan tersebut. Sekitar 73% penjualan DG diperoleh dari pelanggan tersebut.
Tabel 15
Perbandingan Penjualan Aktual & BEP
Sumber : Data PT.X yang telah diolah kembali
Tabel 5.23 berikut menunjukkan jumlah penjualan yang
harus dicapai pada tahun 2023 yaitu sebesar Rp 16.482.677.071. Kemudian
dikurangi biaya variabel sebesar Rp 4.259.365.554. Selanjutnya dikurangi DFC
sebesar Rp 5.233.876.413 dan CFC sebesar Rp 6.989.435.104. Sehingga
menghasilkan profit sebesar nihil.
Tabel 16
Ikhtisar BEP 2023
BEP
Setelah Pengurangan Biaya NVA dan NVAR
Berdasarkan hasil analisis pengurangan biaya NVA dan NVAR
atas biaya gaji pada tahun 2023, didapatkan nilai kemungkinan pengurangan biaya
sebesar Rp 493.081.131. Nilai tersebut dimasukkan sebagai pengurang common
fixed cost pada tahun 2023, sehingga nilai common fixed cost pada
tahun 2023 yang sebelumnya Rp 6.989.435.104 berubah menjadi sebesar Rp
6.496.353.973. Berkurangnya nilai common fixed cost berdampak pada
berkurangnya nilai BEP. Tabel 5.24 berikut menunjukkan terdapat pengurangan BEP
dalam jumlah ritase atau volume penjualan sebesar 266. Dari yang sebelumnya
memerlukan 6.462 ritase untuk mencapai titik impas, menjadi hanya 6.196 untuk
dapat mencapai titik impas.
Tabel 17 Perbandingan BEP Aktual dan Setelah Pengurangan Biaya
NVA dan NVAR
|
Keterangan |
Total
BEP (Ritase) |
Diff |
|
|
Aktual |
Setelah Pengurangan |
||
|
Total
DG |
����������������� 3.848 |
����������������� 3.722 |
��������������� 126 |
|
Total
NDG |
����������������� 2.614 |
����������������� 2.474 |
��������������� 140 |
|
TOTAL
DG + NDG |
����������������� 6.462 |
����������������� 6.196 |
��������������� 266 |
Tabel 17 menunjukkan perbandingan BEP aktual dengan BEP
setelah pengurangan biaya pada common
fixed cost. Total nilai penjualan yang perlu dicapai untuk mencapai titik
impas setelah berkurangnya common fixed cost berkurang sebesar Rp
674.826.132. Dari yang sebelumnya membutuhkan penjualan senilai Rp
16.482.677.071 untuk mencapai titik impas menjadi sebesar Rp 15.807.850.938
untuk dapat mencapai titik impas. Dengan adanya penurunan common fixed cost ini,
perusahaan dapat mencapai titik breakeven lebih cepat.
Tabel 18 Perbandingan BEP Aktual dan Setelah Pengurangan Biaya
NVA dan NVAR
|
Keterangan |
Total BEP Sales (Rp) |
Diff (Rp) |
|
|
Aktual |
Setelah Pengurangan |
||
|
Total DG |
� 9.943.774.583 |
� 9.618.131.794 |
325.642.789 |
|
Total NDG |
� 6.538.902.487 |
� 6.189.719.144 |
349.183.343 |
|
TOTAL DG + NDG |
16.482.677.071 |
15.807.850.938 |
674.826.132 |
KESIMPULAN
Hasil analisis value stream dapat
mengidentifikasi aktivitas-aktivitas
value added, non-value added (NVA),
dan non-value added but required (NVAR).
Biaya atas aktivitas NVA dan
NVAR tersebut dapat dieliminiasi atau dikurangi. Pengurangan biaya dihitung
berdasarkan waktu yang dieliminasi untuk aktivitas NVA atau waktu yang
dikurangi berdasarkan aktivitas NVAR. Pengurangan ini dapat membantu efisiensi
bagi perusahaan dalam hal waktu dan biaya. Hasil pengurangan biaya tersebut
juga digunakan untuk menghitung BEP perusahaan.
Analisis selanjutnya yaitu pengklasifikasian biaya menjadi biaya variabel,
direct fixed cost dan common fixed cost. Pengklasifikasian
biaya ini dapat membantu agar perusahaan dapat mengetahui struktur biaya yang lebih jelas. Pengklasifikasian juga dilakukan untuk memisahkan biaya pada truk dengan spesfikasi DG dan truk dengan spesifikasi
NDG. Pengklasifikasian biaya
tersebut dapat digunakan untuk menghitung BEP dari masing-masing jenis truk. Sehingga dapat diketahui berapa jumlah penjualan yang dibutuhkan untuk mencapai titik impas dari
truk DG dan NDG. Perhitungan
BEP juga dilakukan dengan mengurangi common
fixed cost. Pengurangan tersebut
memberikan hasil BEP yang lebih
rendah dari sebelumnya.
DAFTAR PUSTAKA
Atkinson, Anthony. A., Kaplan, Robert. S., Matsumura, E. M., & Young,
S. M. (2012). Management Accounting : Information for Decision Making
and Strategy Execution (6th Edition). Pearson.
Blocher, E., Stout, D., Juras, P., & Smith, S. (2019). Cost
Management : A Strategic Emphasis (8th Edition). McGraw-Hill
Education.
Creswell, John. W., & Creswell, J. D. (2018). Research Design
Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods Approaches (5th Edition). SAGE
Publications, Inc.
Dufour, L., Finck, G., Mattsson, A., & Silberstein, M. (2023). The
Power of Goodbye: How Carve-outs Can Unleash Value. McKinsey Quarterly.
Hansen, D., & Mowen, M. (2018). Cornerstones of Cost Management
(4th Edition). Cengage Learning.
Jordan, E., Berlec, T., Rihar, L., & Kusar, J. (2020). Simulation of
Cost Driven Value Stream Mapping. International Journal of Simulation
Modelling, 19(3), 458�469. https://doi.org/10.2507/IJSIMM19-3-527
MacArthur, J. B. (2022). A LONGITUDINAL STUDY OF COST STRUCTURE CHOICE IN
THE U.S. TRUCKING INDUSTRY AND ITS IMPACT ON LONG-TERM PROFITABILITY AND RISK,
2005-2021. Journal of Business and Accounting, 15(1), 96�110.
Malagatti, Veda. D. (2020). Costing for the Service Industry.
Cambridge Scholars Publishing.
Sekaran, U., & Bougie, R. (2016). Research Methods for
Business : A Skill Building Approach (7th Edition). Wiley.
Sternad, M. (2019). Cost Calculation in Road Freight Transport. International
Scientific Conference Business Logistics in Modern Management.
Sugani. (2015). Penerapan Analisis Cost Volume Profit Untuk Perencanaan
Laba Perusahaan (Studi Kasus di Perusahaan Pestisida PT.ACL). Universitas
Indonesia.
Sunaryo, & Sufrianto. (2020). Break-even analysis of Clay Transport as
Raw Materials in Small Bricks Industry using Grandong based Appropriate
Technology in Rural Areas. International Journal of Scientific &
Engineering Research, 11, 384�392.
Suntoro. (2020). Fundamental Manajemen Logistik (L. Novita &
Iam, Eds.; Pertama). Kencana.
Ulfa, M. (2022). Analisis Penerapan Lean Construction Sebagai Suatu
Manajemen Biaya Proyek Konstruksi Perumahan PT.XYZ. Universitas Indonesia.
Villarreal, B., Garza-Reyes, J. A., Kumar, V., & Lim, M. K. (2017).
Improving road transport operations through lean thinking: a case study. International
Journal of Logistics Research and Applications, 20(2), 163�180.
https://doi.org/10.1080/13675567.2016.1170773
Violla, R. A. (2022). Analisis Penerapan Value Stream pada Proses
Penjualan Tiket Pesawat PT.XYZ . Universitas Indonesia.
Weil, Roman. L., Schipper, K., & Francis, J. (2014). Financial
Accounting (Vol. 14e). Cengage Learning.
Zain, H. D. (2022). Analisis Lean Activity untuk Mengeliminasi Aktivitas
Tanpa Nilai Tambah Pada Siklus Pendapatan Brakhiterapi di Academinc Health
Center (Studi Kasus Pada Instalasi Y RS.X). Universitas Indonesia